Umstruktu-ri-umstruktu-ra

„Wir übten mit aller Macht. Aber immer, wenn wir begannen, zusammengeschweißt zu werden, wurden wir umorganisiert.
Ich habe später gelernt, dass wir oft versuchen, neuen Verhältnissen durch Umorganisierung zu begegnen.
Es ist eine phantastische Methode. Sie erzeugt die Illusion des Fortschritts, wobei sie gleichzeitig Verwirrung schafft, die Effektivität mindert und demoralisierend wirkt.“

Caius Petronius, römischer Offizier in Köln 100 n.Chr.
Dieses Zitat kursiert in Büros und im Internet – verifizieren konnte ich es nicht. Aber ist auch egal eigentlich. Denn der Caius bringt es auf den Punkt. Ich hätte noch ein paar Praxistipps, wie man eine Umstrukturierung gepflegt an die Wand fährt. Wenn schon, denn schon.
Hier kommt „Die Umstrukturierung aus der Hölle“:

Die Pläne werden am grünen Tisch (bzw. gern auch am Flipchart) entworfen vom Oberhäuptling persönlich und seinen Getreuen, die keinerlei Ahnung (mehr) haben vom Tagesgeschäft. Es werden ausschließlich die Bedürfnisse des Unternehmens (wie machen wir den Prozess bequemer für uns) und auf keinen Fall die Bedürfnisse des Kunden berücksichtigt. Talente, Fähigkeiten, ja erst kürzlich teuer erworbene Qualifikationen der Mitarbeiter werden ignoriert. Von privaten „Befindlichkeiten“ wie Wohnort, Neigung oder gar  Talent ganz zu schweigen.
Alle Prozesse werden aufgesplittet in viele Unterschritte, die jeweils nur einzelne Organisationseinheiten durchführen. („Es malt also jeder nur einen Buchstaben vom Wort“, wie eine Kollegin mal so treffend formulierte.) Die dadurch entstehende Vielzahl von Schnittstellen und damit Fehlerquellen wird ignoriert. Die dadurch verlorengehende Bindung der Mitarbeiter zum Kunden wird ebenfalls ignoriert. Neu geschaffene Untereinheiten bekommen untalentierte Führungskräfte vorgesetzt. (Irgendwo müssen die ja hin…)
Last but not least: Die Umstrukturierung wird so lange geheimgehalten, bis die Gerüchteküche zu explodieren droht. Kurz vor der Umsetzung wird sie kommuniziert, und zwar so, dass möglichst viele Unklarheiten bestehen bleiben. (Weil man die Praktiker in die Planung nicht einbezogen hatte, tauchen jetzt natürlich Hunderte von Problemen und Fragen auf, von deren Existenz man nun – huch! – völlig überrascht wird.) Dessen ungeachtet wird die Umstrukturierung in kürzester Zeit durchgepeitscht – wegen der Kosteneffekte, die natürlich nie einer durchgerechnet hat und die sich auch hinterher gar nicht nachweisen lassen.
Das Ziel der Umstrukturierung ist erreicht, wenn das ganze Unternehmen unter der Belastung ächzt, der Betrieb nur unter höchstem Einsatz der (verwirrten und demoralisierten, aber wie durch ein Wunder dennoch unter Hochdruck arbeitenden) Belegschaft aufrechterhalten werden kann und mindestens zehn Mitarbeiter/innen heulend zusammengebrochen sind.
Und jetzt kommt‘s: Bis zur nächsten Umstrukturierung sollten auf keinen Fall mehr als sechs Monate vergehen. Dabei werden die meisten Neuerungen wieder rückgängig gemacht. Gutes Gelingen!