„Mir tut mein Rücken so weh“, sagte die Kollegin nach dem Meeting. „Vielleicht von den vielen Messern, die drinstecken.“ Und grinste gequält. Mit anderen zusammenzuarbeiten kann eben, nun ja, ätzend sein. Vor allem, wenn grundsätzlich jeder jedem misstraut.
Vertrauen aufbauen
Vertrauen ist die Basis für erfolgreiche Teams – eigentlich logisch. Oft prallen aber in der Arbeitswelt Leute aufeinander, die sich gar nicht kennen. Möglicherweise wissen sie nicht mal, wie ihr Gegenüber aussieht. Man hat „eine Telefonkonferenz mit irgendwelchen Brasilianern“ (O-Ton Gunter Dueck), weiß aber nichts über sie.
Natürlich konnte da vorher kein Vertrauen aufgebaut werden. Und ohne geht es meistens nicht. (Außer in kleinen Teams, die nur für einen kurzen Zeitraum zusammenkommen, und wenn es nicht ums Eingemachte geht.)
Muss ein Team jedoch um knappe Ressourcen (Geld, Personal, Zeit) ringen oder zukunftsweisende Entscheidungen treffen, die das Leben vieler Menschen beeinflussen, kann es schon hoch hergehen.
Da hilft es, wenn man einander (und am besten auch sich selbst) kennt und einigermaßen einschätzen kann. Wenn man keine Angst voreinander hat. Und wenn man keine Maske trägt.
Um mit offenem Visier unterwegs sein zu können, muss man sicher sein, dass die Teammitglieder ihre Schwächen nicht gegeneinander verwenden – seien es Fehler, mangelnde Fähigkeiten, Defizite im Umgang oder eine ehrliche Bitte um Unterstützung.
Anderenfalls kann sich das Team in destruktiven Machtkämpfen verlieren. Dann werden Informationen zurückgehalten, falsche Tatsachen vorgespiegelt, eigene Ziele oder hidden agendas verfolgt, Schutzwälle aufgebaut und Allianzen geschmiedet.
Und sensible Menschen spüren dann eben die Messer im Rücken.
Konflikte lösen
Was, Konflikte? Im Dream-Team gibt es doch keine Konflikte! Da sitzen alle im selben Boot, ziehen mit bewundernswerter Einigkeit am selben Strang – oder stecken sie etwa alle unter einer Decke?
Da fragt man sich allerdings: Wozu überhaupt ein Team bilden, wenn doch alles klar wie Kloßbrühe ist? Wie viele Meetings könnten wir uns sparen, wenn sie sowieso konfliktfrei und völlig ohne Diskussion ablaufen?
Wenn sämtliche Mitglieder einer Gruppe gleich denken, möglichst noch denselben Hintergrund haben (Praxisbeispiel: ältere deutsche männliche Ingenieure) und dann auch noch besonders harmoniebedürftig sind, kann es passieren, dass sie Entscheidungen treffen, die jeder für sich ablehnen würden. Oder die bei genauerer Betrachtung gar keinen Sinn machen. Oder die gesetzeswidrig sind – ups!
In der Verhaltenspsychologie nennt man das Groupthink oder Gruppendenken: Konktroverse Punkte werden gemieden, Alternativen nicht diskutiert und der Konsens wird über die individuelle Denkfreiheit und Kreativität gestellt.
Aber auch sonst drücken sich Teams gern vor Konflikten, um niemanden zu verletzen. Wenn man aus einem Teammeeting mit so einem komischen, glattgebügelten Gefühl rausgeht, dann empfiehlt es sich, umzukehren und den Fisch auf den Tisch zu packen, wie es im Englischen heißt. Auch wenn er stinkt.
Unterschiedliche Rollen im Team führen nun mal zwangsläufig zu unterschiedlichen Zielen und Prioritäten – und damit zu Konflikten. Das Qualitätsmanagement will eine möglichst hohe Qualität, Controlling einen möglichst niedrigen Preis. (Doof übrigens, wenn Controlling immer das letzte Wort hat.)
Löst man solche Konflikte auf produktive Art, so ist das Team schon einen Schritt weiter.
Sich engagieren
Oft gibt es dieses eine vermaledeite Teammitglied, das während der ganzen Zusammenarbeit problemlos durch eine Designerstehlampe ersetzt hätte werden können – aber am Ende trotzdem die Lorbeeren einheimst.
Wenn sich jemand nicht engagiert, kann das viele Ursachen haben: Angst, Widerstand/Sabotage, Sicherheitsdenken, unklare Rollen und Zuständigkeiten oder auch ganz banal Faulheit.
Eine Voraussetzung für Engagement ist Klarheit. Wenn niemand weiß, worum es eigentlich geht und was die Ziele sind – wie soll da Lust aufs Anpacken entstehen? Oder wenn Zweifel an der Nachhaltigkeit des ganzen Projekts bestehen: Was soll das Ganze hier eigentlich?
Es hilft auch, wenn es zu jedem Zeitpunkt möglich ist, das Ruder wieder herumzureißen, ohne das Gesicht zu verlieren. Was ja oft schwierig ist aufgrund des escalation of commitment bias. Dieses Phänomen besagt, dass es uns schwerfällt, eine einmal getroffene Entscheidung zu revidieren – selbst wenn genügend Informationen über die negativen Auswirkungen dieser Entscheidung vorliegen.
Je mehr Zeit, Energie, Herzblut oder Geld wir bereits investiert haben, desto schwieriger wird es, eine Entscheidung, Handlung oder Investition wieder rückgängig zu machen. (Und je größer die Gruppe, desto schwieriger wird ein Kurswechsel.) Helfen können hier Worst-case-Szenarien, um sich den schlimmstmöglichen Ausgang einer Sache vorzustellen. Das hilft, Ängste zu nehmen.
Und dann: Volle Fahrt voraus!
Verantwortung übernehmen
Auch hier ist wieder Klarheit nötig: Wer ist verantwortlich wofür? Wer nicht liefert oder potenziell schädliche Dinge tut, muss Rechenschaft ablegen – das fällt besonders harmoniebedürftigen Teams schwer. Vor allem, wenn man auch privat befreundet ist, sagt man sich ungern Wahrheiten ins Gesicht.
Wird innerhalb der Gruppe keine Rechenschaft verlangt, so gedeiht eine Kultur der Mittelmäßigkeit. Die Teamarbeit verläuft wie ein langer, ruhiger Fluss. Aus Honig. Und die Verantwortung lastet allein auf der Führungskraft.
Auch wenn es manchmal schwerfällt: Verantwortung ernstzunehmen und einzufordern, kann für beide Seiten ein Zeichen des Respekts sein.
Das Ergebnis im Auge behalten
Mitunter passiert es, dass Teams in ihrer Geschäftigkeit völlig aus den Augen verlieren, warum es sie eigentlich als Team gibt. Und was das Ergebnis der Teamarbeit sein soll.
Die Gruppe ähnelt dann der Mannschaft eines Fischkutters, auf dem der Käpt’n navigiert, die Matrosen das Deck schrubben, der Smutje was Leckeres kocht und die Fischer die Netze flicken. Läuft doch! Nur ihr gemeinsames Ziel, nämlich Fische zu fangen, haben sie vergessen.
Teams müssen daher aufpassen, dass ihr Gruppenerfolg attraktiver ist als der jedes Einzelnen. Sonst verzetteln sie sich und die ergebnisorientierten Mitglieder verlassen das Team.
Dieser Artikel ist inspiriert durch den Comic „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“* von Patrick Lencioni. Darin geht es um das Führungsteam eines fiktiven Tech-Unternehmens, das endlich zusammenfinden soll. Eins wird dabei deutlich: Die Pyramide durchzuarbeiten, ist kein Spaziergang …
Die Frage ist nicht, wie ein Team zusammenarbeitet sondern was der Zweck des Teams ist. Warum ein Team ? Was kann ein Team besser als eine Tüte unverbundene Individuen ? Ich selbst bin ein guter Kollege aber kein guter Teamplayer. Weil „Team“ immer Konsens finden heißt. Oft macht doch jeder, was er will – ist ja auch menschlich. Und nochmal: warum braucht man ein Team ? Zusammen arbeiten kann man auch ohne.
@volkerwiesner: Der Zweck des Teams ist einfach nur ein gemeinsames Ziel zu erarbeiten. Team heißt ja im Grunde nichts anderes als „Gruppe“. Also in dem Moment, wo man Teil einer Arbeitsgruppe ist, ist man in einem Team. In den Fällen, in denen man für sich allein arbeitet und kein gemeinsames Ziel hat, ist natürlich jeder Einzelkämpfer. Dann arbeitet man aber auch nicht zusammen.
Und Teamentscheidungen sind oft Konsensentscheidungen, es gibt aber auch Teams, in denen einer ganz autoritär allein entscheidet oder auch eine dritte Kraft von außen die Entscheidungen für das Team trifft.
Deshalb finde ich die Frage, WIE ein Team zusammenarbeitet sehr wichtig. Je besser es zusammenarbeitet, desto produktiver ist es (einfach weil weniger Energien auf Machtkämpfe und Konflikte verschwendet werden). Je wohler sich die Team-Mitglieder im Team fühlen, desto besser das Ergebnis.
Aber ja, nicht jeder ist gern Teamplayer. Muss ja auch nicht sein. Ich bin z.B. eine gute Teamplayerin, arbeite aber die meiste Zeit und sehr, sehr gern alleine. Einfach weil ich da komplett mein eigenes Ding machen kann. Mit den richtigen Leuten macht mir Teamarbeit aber auch Spaß. Die muss man aber erst mal finden.:/ Da ist die Menschenkenntnis derjenigen gefragt, die solch ein Team zusammenstellen.
[…] Die 5 Geheimnisse erfolgreicher Teams | Büronymus […]
Wie gutein Team wirklich funktioniert, sieht man an den Schnittstellen, wenn es zu Übergaben kommt. Im Masterstudium hatten wir einen Block, der sich mit Teamentwicklung befasste. Der Prof. erklärte uns, Teamarbeit sei in Japan erfunden worden und auf den Rest der Welt überstülpt worden. Die Japanische Kultur sei immer schon geprägt gewesen von Zusammenarbeit. Ein Reisfeld liese sich nicht von einem einzelnen bewässern. Ein Weizenfeld in Europa könne von einem einzelnen beackert werden…